Çalışanlar yöneticilerini terk ediyorsa o yöneticiyi kim orada tutuyor?

Geçen hafta şirket seçimini evlilik metaforu üzerinden konuşmuştuk. Şirketimizi dikkatle seçtik; kültürünü araştırdık, değerlerine baktık, geleceğine güvenip güvenemeyeceğimizi sorguladık. Hatta mümkünse yöneticimizi de tanımaya çalıştık.

Sonra işe girdik ve yöneticimiz değişti.

Kurumsal hayatın en sevdiği sürprizlerden biridir bu. Evlendiğimiz kişinin yerine, sabah yatakta başka birini görmüş gibi oluruz.

Tam burada iş hayatının en çok tekrarlanan cümlelerinden biri karşımıza çıkar: “İnsanlar şirketleri değil, yöneticilerini terk eder.”

Kulağa çok doğru geliyor. Zaten yeterince tekrar edersek, neredeyse bütün yönetim cümleleri doğru gelmeye başlıyor.

Üstelik bu sözün arkasında veri de var. Gallup, yöneticilerin ekip bağlılığındaki farklılığın yaklaşık yüzde 70'ini açıklayabildiğini söylüyor. Gallup'ın 7.272 ABD'li yetişkinle yaptığı daha eski bir araştırmada ise her iki çalışandan biri, kariyerinin bir döneminde yöneticisinden uzaklaşmak için işinden ayrıldığını belirtmişti. Yani yöneticinin çalışan deneyimi üzerindeki etkisini küçümsemek mümkün değil.

Ama bu cümlede beni rahatsız eden başka bir şey var.

“İnsanlar yöneticilerini terk eder” doğru olabilir. Ama bu önerme, aynı zamanda şirketleri sorumluluktan kurtaran son derece kullanışlı bir kurumsal efsane diline dönüşmüş olabilir.

Çünkü çalışan kötü yöneticisini terk ediyorsa sormamız gereken bir soru daha var:

O yöneticiyi kim orada tutuyor?

Kötü yönetici gökten düşmüyor

Bir yönetici çalışanlarını aşağılıyor, fikirlerini küçümsüyor, insanların başarısını sahipleniyor, hata olduğunda suçlayacak birini arıyor, kendisinden farklı düşünenleri dışlıyor ve ekibinde korkuya dayalı bir çalışma ortamı yaratıyor. Sonra çalışanlardan biri istifa ediyor ve biz meseleyi son derece kullanışlı bir cümleyle açıklıyoruz: “Yöneticisiyle anlaşamadı.”

İlginçtir, “Çalışanıyla anlaşamadığı için yöneticimizle yollarımızı ayırdık” cümlesini ise pek duymayız.

Böyle söylediğimiz anda sorun iki insan arasındaki ilişkiye dönüşüyor. Üstelik ilişkinin hangi tarafının problem olduğunu da sessizce tarif etmiş oluyoruz. Kurumsal hayatta anlaşmazlıkların sorumluluğu da organizasyon şemasında genellikle aşağı doğru akıyor.

Oysa o yöneticiyi biri işe aldı, biri yönetici yaptı, biri terfi ettirdi ve birileri performansını değerlendirdi. Muhtemelen birileri çalışanların şikâyetlerini de duydu. Bütün bunlara rağmen o kişi yönetmeye devam etti.

Kötü yöneticinin davranışı bireysel olabilir. Ama o davranışın yıllarca yaşayabilmesi organizasyonel bir tercihtir.

Şirket yöneticisini seçer

Şirketler yönetici seçiminde çoğu zaman çok bildik bir yöntem kullanıyor: İyi satışçıyı satış müdürü, iyi mühendisi mühendislik yöneticisi, iyi bankacıyı şube müdürü, iyi uzmanı ekip yöneticisi yapıyoruz. Sonra ertesi pazartesi insan yönetmesini bilmesini bekliyoruz.

Çünkü belli ki organizasyon şemasındaki kutunun üzerine “Müdür” yazınca liderlik yetkinlikleri aynı anda sistem tarafından otomatik yükleniyor.

Gallup'ın araştırmaları şirketlerin yönetici seçiminde ciddi biçimde yanılabildiğini yıllardır gösteriyor. Bunun nedenlerinden biri insanların yöneticilik potansiyellerinden çok önceki rollerindeki başarılarına veya kıdemlerine bakılması.

Bu nedenle her kötü yönetici toksik değildir. Bazıları gerçekten toksiktir. Bazıları ise liderlik açığı olan yöneticilerdir.Teknik olarak başarılı oldukları için yönetici yapılmış ama insan yönetmeye yeterince seçilmemiş, hazırlanmamış, geliştirilmemiş ve desteklenmemiş insanlardır.

Bu ise şirketi daha az değil, bazı durumlarda daha fazla sorumlu hale getirir. Çünkü toksik davranış kişinin tercihi olabilir; liderlik açığı ise yanlış seçimin, hazırlıksız terfinin ve yetersiz gelişimin sonucu olabilir.

Yanlış insanı yönetici yapmak kadar, doğru insanı hazırlamadan yönetici yapmak da organizasyonel bir hatadır.

Şirket yöneticisini geliştirir

Yönetici olduktan sonra hikâye bitmiyor. Aslında şirketin sorumluluğu yeni başlıyor.

İnsan yönetmek; geri bildirim vermeyi, zor konuşmalar yapmayı, çatışmayı yönetmeyi, performansı geliştirmeyi, güven yaratmayı, karar vermeyi ve gerektiğinde kendi davranışının ekip üzerindeki etkisini görebilmeyi gerektiriyor. Bunların önemli bir bölümünü hiç öğretmeden insanları yönetici yapıp sonra düşük bağlılık sonuçlarına şaşırmak biraz ilginç.

Şirketler liderlik eğitimlerine milyonlar harcıyor olabilir. Ama asıl soru kaç saat eğitim verdikleri değil; hangi liderlik davranışlarını gerçekten bekledikleri, ölçtükleri ve yöneticilerden hesap sorduklarıdır.

Çünkü PowerPoint'te ya da bugünlerde yapay zeka araçlarıyla liderlik modeli oluşturmakla organizasyonda liderlik yaratmak aynı şey değil.

Biri daha kolay.

Şirket neye izin vereceğine karar verir

İşte meselenin en kritik kısmı burada başlıyor.

McKinsey Health Institute'ın yaklaşık 15 bin çalışanı ve 15 ülkeyi kapsayan araştırmasında toksik işyeri davranışı, incelenen faktörler arasında tükenmişlik belirtilerinin ve işten ayrılma niyetinin açık ara en güçlü belirleyicisi. Çalışanların yaklaşık dörtte biri de işyerinde yüksek düzeyde toksik davranış yaşadığını bildiriyor.

McKinsey toksik davranışı yalnızca bağırıp çağıran yönetici olarak tanımlamıyor. Aşağılayıcı veya adaletsiz davranış, dışlama, sabotaj, kötüye kullanılan yöneticilik gücü ve etik dışı liderlik davranışları da bunun içinde. Yüksek düzeyde toksik davranış yaşayan çalışanların tükenmişlik belirtileri gösterme ihtimali, düşük düzeyde toksik davranış yaşayanlara göre yaklaşık sekiz kat daha yüksek.

Dolayısıyla burada “iki kişinin kimyası tutmadı” diyerek geçebileceğimiz bir meseleden söz etmiyoruz.

Daha önemlisi, şirketlerin bu davranışlarla karşılaştığında ne yaptığı.

Şikâyeti dinliyor mu, davranışa geri bildirim veriyor mu, yöneticiyi geliştiriyor mu ve değişimi takip ediyor mu? Bunların hiçbiri sonuç vermediğinde gerekirse o yöneticiyi görevden alıyor mu, yoksa şirket hayatının sihirli cümlesini mi söylüyor:

“Ama sonuçları çok iyi.”

Kurumsal dünyanın bazı günahları vardır ki EBITDA yüksekse affı daha kolaydır.

SHRM'nin işyerinde nezaketsizlik üzerine 2025 araştırması da bu noktada düşündürücü. Çalışanların yüzde 74'ü yöneticilerinin işyerindeki nezaketsizliği önlemek için daha fazlasını yapabileceğini düşünüyor; yüzde 68'i ise yöneticilerin insanların nasıl muamele gördüğünden çok iş sonuçlarını önemsediğini söylüyor.

O zaman mesele artık yöneticinin nasıl davrandığından daha büyük.

Bir yönetici üç yıl boyunca toksik davranabiliyorsa artık sadece toksik bir yönetici problemimiz yoktur. Üç yıldır onu tolere eden bir şirket problemimiz vardır.

Şirket değerleri tam burada test ediliyor

Neredeyse bütün şirketlerin değerleri birbirine benziyor: saygı, güven, iş birliği, dürüstlük, insana değer… Bazen şirketlerin değer sayfalarını birbirleriyle değiştirsek kimsenin fark etmeyeceğini düşünüyorum. Logoları da kaldırırsak işimiz iyice zorlaşabilir.

Ama şirket değerlerinin gerçek testi, değerleri web sitesine ya da duvarlara, toplantı odalarına yazmak değil; o değerlerden biri ihlal edildiğinde ne yaptığımızdır.

Bir yönetici ekibini tüketiyor ama hedeflerini tutturuyorsa ne oluyor? Çok para kazandıran bir çalışan başkalarına kötü davranıyorsa şirket hangisini koruyor? Sonuçlarla davranışlar çatıştığında hangi tarafta duruyoruz?

Çünkü bir şirket değerlerini yöneticileri aracılığıyla hayata geçiremiyorsa, onlar şirketin değerleri değil, şirketin iletişim materyalleridir.

Bir kurumun gerçek değerlerini duvarındaki kelimelerden değil, ödüllendirdiği, tolere ettiği ve cezalandırdığı davranışlardan anlayabiliriz.

Peki çalışan aslında kimi terk ediyor?

McKinsey'nin Great Attrition araştırmasındaki rakamları yan yana koymak ilginç. İşten ayrılan çalışanların yüzde 54'ü organizasyonları tarafından, yüzde 52'si yöneticileri tarafından değer görmediklerini söylüyor; yüzde 51'i ise işyerinde aidiyet hissinin olmadığını belirtiyor.

Aradaki fark neredeyse yok: yüzde 54 organizasyon, yüzde 52 yönetici.

Belki de yıllardır yanlış soruyu soruyoruz:

“İnsanlar şirketlerini mi terk ediyor, yöneticilerini mi?”

Belki doğru anlamamız gereken bir ayrım var:

Yönetici nerede bitiyor, şirket nerede başlıyor?

Çünkü çalışan açısından bu sınır bizim organizasyon şemalarında çizdiğimiz kadar belirgin değil. Şirketin verdiği sözlerle yöneticinin davranışları birbirinden farklıysa çalışanın karşısında iki ayrı şirket oluşuyor: biri işe alım görüşmesinde anlatılan şirket, diğeri pazartesi sabahı çalıştığı şirket.

Ve insanlar çoğunlukla ikincisinden istifa ediyor.

Ama ikincisini yaratan da birincisi.

Var mısınız çıkış mülakatını bir de şirkete yapalım?

Bir çalışan kötü yöneticisi yüzünden istifa ettiğinde çıkış mülakatındaki kutucuğa “yönetici” yazabiliriz.

Peki organizasyonun kendisine bir çıkış mülakatı yapabilseydik ne sorardık?

Bu yöneticiyi kim seçti, kim terfi ettirdi ve kim geliştirdi? Performansını kim ölçtü? Çalışanların şikâyetlerini kim gördü? Sonuçları iyi olduğu sürece davranışlarını kim tolere etti? Ve en önemlisi, bütün bunlara rağmen onun yönetmeye devam etmesine kim izin verdi?

Cevapların çoğu aynı yere çıkıyor.

Şirkete.

Bir uçağın pilotu sürekli prosedür ihlali yapıyorsa ve buna rağmen uçmaya devam ediyorsa bir süre sonra mesele yalnızca pilot değildir. O pilotun kokpitte kalmasına izin veren havayolunun emniyet kültürünü de konuşmamız gerekir.

Şirketlerde de farklı değil.

Çalışan yöneticisini terk etmiş olabilir. Ama o yöneticiyi çalışan seçmedi, yönetici yapmadı, geliştirmedi, performans sistemini kurmadı ve yıllarca o koltukta tutmadı.

Bunları şirket yaptı.

O nedenle bazı istifaların gerçek nedeni kötü yönetici değildir.

Kötü yöneticiliğe izin veren şirkettir.

Gelecek hafta:

Her şirketin değerleri var: saygı, dürüstlük, iş birliği, güven… Peki çok para kazandıran biri bunların hepsini ihlal ederse ne oluyor?

Gelecek hafta şirket değerlerinin gerçekten kaç para ettiğine bakalım.